Goodnight
31-08-05, 13:38
'Onze medewerkers zijn keizers' - Schoonmaakbedrijf scoort met onorthodox personeelsbeleid. Tot in koninklijke kringen oogst Rahma el Mouden waardering voor hoe multicultureel schoonmaakbedrijf MAS te werk gaat. In alles staat hier de schoonmaker centraal, met jaloersmakende verzuimpercentages en omzetcijfers tot gevolg.
Diversiteit
De spiegel in Marokkaanse stijl valt meteen op in de ontvangstruimte van MAS. ‘De klant is koning, onze medewerkers zijn de keizers’ staat op de lijst. Het is het motto van dit onalledaagse schoonmaakbedrijf, dat ook richting klanten wordt uitgedragen. Kennelijk loont het om zo nadrukkelijk te kiezen voor je personeel, want MAS groeit als kool. Bovendien sleepte het bedrijf vorig jaar als eerste in de branche het predikaat Investors in People (IiP) in de wacht.
Mannenwereld
Het verhaal van MAS begint met onvrede. Na twintig jaar voor andere schoonmaakbedrijven te hebben gewerkt, was de Nederlands-Marokkaanse Rahma el Mouden het zat. ‘Ik was assistent-manager, maar deed alles wat een manager doet. Er was me ook zwart op wit toegezegd dat ik een managersopleiding zou volgen. Maar dat werd steeds verdaagd. Toen een andere assistent die opleiding wel kreeg, ben ik opgestapt.’
Haar conclusie: ‘De schoonmaakbranche is een echte mannenwereld, met een keihard glazen plafond. Zowel vrouwen als allochtonen moeten extra hun best doen om de deur verder open te krijgen dan op een kier.’
Voor El Mouden was de keus daarna simpel: ze begon een eigen bedrijf. Even overwoog ze een taxibedrijf, snackbar of juweliersbedrijf te stichten, maar het werd toch schoonmaken. Van meet af aan wilde ze haar eigen etnische afkomst en die van veel andere schoonmakers niet verloochenen. Dus werd de naam MAS: Multicultureel Amsterdams Schoonmaakbedrijf.
Ook anderszins had ze over de opzet van het bedrijf geen twijfels. ‘Ik wist voor 200 procent zeker dat ik een ander personeelsbeleid wilde voeren dan mijn vroegere directeuren. Zij deden niets aan de motivatie van de medewerkers. Terwijl tevreden werknemers een voorwaarde zijn voor tevreden klanten. Als je werknemers het niet naar hun zin hebben, lopen je klanten weg, daarvan ben ik overtuigd.’ Ze begon in 1997 met 7 mensen van haar oude bedrijf en een omzet van 75.000 euro.
Het eerste wat ze ontwikkelde, was een eigen ‘bestek’: een door alle schoonmakers in alle omstandigheden te hanteren werkwijze. Verschillende instructies werken volgens El Mouden niet, ook vanwege de taalachterstand die veel schoonmakers hebben. Haar bestek zegt onder meer dat vensterbanken altijd op dinsdag worden schoongemaakt en stoelpoten altijd op woensdag. Het vergde wat opvoeding bij de klanten, maar uiteindelijk zijn die tevreden over de gestandaardiseerde aanpak, aldus El Mouden.
Taalles
Het volgende punt dat El Mouden ter hand nam, waren de opleidingen. In tegenstelling tot wat in de branche gebruikelijk is, wilde ze dat al haar schoonmakers een basisdiploma Vakgeschoold Schoonmaker haalden. Dus stuurde ze ze vanaf 2001 allemaal naar school, in groepen van 45 per half jaar.
Scholing is om verschillende redenen gunstig, betoogt de Nederlands-Marokkaanse, ‘Ten eerste ontwikkelen mensen zich daardoor vaak ook verder. Vooral vrouwen hebben de neiging na zo’n basisopleiding nog meer opleidingen te gaan volgen. Bovendien verbeteren ze zo hun kundigheid, wat weer positieve gevolgen heeft voor bijvoorbeeld het verzuim. Want je leert daar een goede werkhouding, wat het aantal rugklachten drukt.’
De scholing is een groot succes: tussen de 90 en 100 procent van de cursisten slaagt. Tweederde van de MAS-schoonmakers heeft inmiddels het basisdiploma op zak. Maar voor het doen van vervolgopleidingen, waarmee je bijvoorbeeld voorman/vrouw of projectleider kunt worden, blijkt de taal een obstakel.
Van de inmiddels ruim 300 MAS-medewerkers is de helft Marokkaan, een derde Ghanees en slechts een tiende Nederlander. Verder werken er Portugezen, Surinamers, Antillianen, Spanjaarden, Egyptenaren, Turken en mensen uit het vroegere Oostblok. Velen hebben een taalachterstand. Dus besloot El Mouden ruim twee jaar geleden intern Nederlandse les te gaan aanbieden. Opnieuw met positieve gevolgen: degenen die naar taalles gaan, kiezen eerder voor een vervolgopleiding, zo blijkt. Bovendien communiceren ze beter met de klanten.
Nederlandse les is ook onderdeel van een leer-werktraject dat MAS dit jaar samen met de gemeente Amsterdam en het opleidings- en ontwikkelingsfonds voor de schoonmaakbranche heeft opgezet. Doel van deze pilot is om 45 ‘oudkomers’ (allochtonen die zich voor 1998 in Nederland hebben gevestigd) een zet in de rug te geven. Mogelijk gaat dit ook in Rotterdam, Den Haag en Utrecht gebeuren.
Zwarte zakenvrouw
Soms verdriet het El Mouden dat, op de basisopleiding na, alle vormen van scholing vrijwillig zijn. ‘Ik heb rechters in dienst, maar ze spreken geen Nederlands. Dus wat hebben ze aan hun opleiding? Het liefst zou ik iedereen verplichten om Nederlands te leren. Maar dat kan ik me financieel niet veroorloven.’
El Mouden wilde ook jongeren een kans geven. ‘Ik heb altijd gezegd: ik haal ze bij de Albert Heijn en de Dirk vandaan. Dat heb ik ook geprobeerd, maar veel jongeren blijken toch niet stabiel te zijn; ze komen bijvoorbeeld niet of veel te laat op het werk. Ik heb er dus veel weggestuurd. Maar ik heb er nu een stuk of tien in dienst, en voor hen heb ik ook loopbaanpaden uitgezet.’
Het succes van El Mouden en MAS bleef niet onopgemerkt. In 1999 werd ze uitgeroepen tot Zwarte zakenvrouw van het jaar. Ze ontving een onderscheiding van de Marokkaanse koning en werd ontvangen door koningin Beatrix. In 2004 volgde het predikaat Investors in People, als kroon op het gevoerde personeelsbeleid.
Het idee om het IiP-predikaat aan te vragen kwam van haar commercieel manager, Nico de Goede. ‘Ik wist niet precies wat het was. Mijn eerste reactie was: alwéér een certificaat? Maar toen bleek dat we aan nog maar 7 van de 37 onderdelen moesten werken, dacht ik: jaaaah… En over die zeven punten hadden we het in alle gevallen op zijn minst weleens gehad.’
Eén van de verbeterpunten betrof het interne overleg. MAS kende geen ondernemingsraad: er was gewoon geen behoefte aan bij het personeel. Inmiddels bestaat er het multicultureel overleg, een maandelijks overleg met een dwarsdoorsnede van het personeel. Ook zijn ontwikkelingsgesprekken ingevoerd, wat zeer ongebruikelijk is in de schoonmaakbranche. Al met al kostte het maar een half jaar om het predikaat Investors in People in de wacht te slepen.
Binding
MAS kent drie p&o’ers. Zij houden zich onder meer bezig met het verzuimbeleid en de cao. De grote lijnen van het personeelsbeleid ontwikkelt El Mouden nog steeds zelf. De werknemers kunnen in twee interne commissies meedenken over respectievelijk de kwaliteit van de diensten en de ontwikkeling van het personeel. Wie zich profileert bij MAS, ziet dat ook in zijn loonzakje terug. Elk jaar worden gratificaties gegeven aan mensen die goed gepresteerd hebben. Wie een diploma heeft gehaald of lang in dienst is, krijgt bij MAS eveneens wat extra’s. In totaal betaalt El Mouden tot 7,5 procent boven het cao-loon.
Het eigenzinnige personeelsbeleid van El Mouden slaat duidelijk aan. Terwijl de schoonmaakbranche bekend staat om zijn hoge verzuim en verloop, weet MAS zijn medewerkers juist goed aan zich te binden én aan het werk te houden. Het verloop ligt onder de 5 procent, het verzuimpercentage bedraagt slechts 3,5. Nieuwe medewerkers komen binnen via de eigen mensen, werven is tot nu toe niet nodig geweest. Elk jaar groeit het bedrijf met 20 tot 25 procent, en inmiddels zijn er vestigingen in Rotterdam, Den Haag en Utrecht.
Waar eindigt het? El Mouden, lachend: ‘Ik zei eerst: als ik een omzet van 5 miljoen heb, stop ik. Maar zo ver is het inmiddels. Mijn doelstelling is nu om over vier jaar twee keer zoveel omzet en personeel te hebben. Bovendien wil ik de beveiliging in. Maar wel als zelfstandig bedrijf, om aan onze filosofie te kunnen vasthouden. Toen een concurrent ons voor een gigantisch bedrag wilde overnemen, heb ik dat dan ook geweigerd.’
MAS’ Multiculturele spelregels
MAS hanteert een aantal multiculturele spelregels. De voertaal in het bedrijf is Nederlands. Iedereen wordt geacht respect te hebben voor andere culturen en nationaliteiten. Dat betekent: geen grappen over anderen, geen gepraat in termen van ‘wij’ en ‘zij’. In flyers wordt dit benadrukt. ‘Praat mét elkaar, niet over elkaar’, staat er bijvoorbeeld in. Zowel christelijke (kerst) als islamitische (suikerfeest) als Nederlandse (Sinterklaas) feestdagen worden gevierd. In een jaarlijkse cultuurverankeringssessie worden de spelregels nog eens onderstreept.
Bron: PW Vakblad
Auteur: Peter Boerman
Datum: 02 maart 2005
Diversiteit
De spiegel in Marokkaanse stijl valt meteen op in de ontvangstruimte van MAS. ‘De klant is koning, onze medewerkers zijn de keizers’ staat op de lijst. Het is het motto van dit onalledaagse schoonmaakbedrijf, dat ook richting klanten wordt uitgedragen. Kennelijk loont het om zo nadrukkelijk te kiezen voor je personeel, want MAS groeit als kool. Bovendien sleepte het bedrijf vorig jaar als eerste in de branche het predikaat Investors in People (IiP) in de wacht.
Mannenwereld
Het verhaal van MAS begint met onvrede. Na twintig jaar voor andere schoonmaakbedrijven te hebben gewerkt, was de Nederlands-Marokkaanse Rahma el Mouden het zat. ‘Ik was assistent-manager, maar deed alles wat een manager doet. Er was me ook zwart op wit toegezegd dat ik een managersopleiding zou volgen. Maar dat werd steeds verdaagd. Toen een andere assistent die opleiding wel kreeg, ben ik opgestapt.’
Haar conclusie: ‘De schoonmaakbranche is een echte mannenwereld, met een keihard glazen plafond. Zowel vrouwen als allochtonen moeten extra hun best doen om de deur verder open te krijgen dan op een kier.’
Voor El Mouden was de keus daarna simpel: ze begon een eigen bedrijf. Even overwoog ze een taxibedrijf, snackbar of juweliersbedrijf te stichten, maar het werd toch schoonmaken. Van meet af aan wilde ze haar eigen etnische afkomst en die van veel andere schoonmakers niet verloochenen. Dus werd de naam MAS: Multicultureel Amsterdams Schoonmaakbedrijf.
Ook anderszins had ze over de opzet van het bedrijf geen twijfels. ‘Ik wist voor 200 procent zeker dat ik een ander personeelsbeleid wilde voeren dan mijn vroegere directeuren. Zij deden niets aan de motivatie van de medewerkers. Terwijl tevreden werknemers een voorwaarde zijn voor tevreden klanten. Als je werknemers het niet naar hun zin hebben, lopen je klanten weg, daarvan ben ik overtuigd.’ Ze begon in 1997 met 7 mensen van haar oude bedrijf en een omzet van 75.000 euro.
Het eerste wat ze ontwikkelde, was een eigen ‘bestek’: een door alle schoonmakers in alle omstandigheden te hanteren werkwijze. Verschillende instructies werken volgens El Mouden niet, ook vanwege de taalachterstand die veel schoonmakers hebben. Haar bestek zegt onder meer dat vensterbanken altijd op dinsdag worden schoongemaakt en stoelpoten altijd op woensdag. Het vergde wat opvoeding bij de klanten, maar uiteindelijk zijn die tevreden over de gestandaardiseerde aanpak, aldus El Mouden.
Taalles
Het volgende punt dat El Mouden ter hand nam, waren de opleidingen. In tegenstelling tot wat in de branche gebruikelijk is, wilde ze dat al haar schoonmakers een basisdiploma Vakgeschoold Schoonmaker haalden. Dus stuurde ze ze vanaf 2001 allemaal naar school, in groepen van 45 per half jaar.
Scholing is om verschillende redenen gunstig, betoogt de Nederlands-Marokkaanse, ‘Ten eerste ontwikkelen mensen zich daardoor vaak ook verder. Vooral vrouwen hebben de neiging na zo’n basisopleiding nog meer opleidingen te gaan volgen. Bovendien verbeteren ze zo hun kundigheid, wat weer positieve gevolgen heeft voor bijvoorbeeld het verzuim. Want je leert daar een goede werkhouding, wat het aantal rugklachten drukt.’
De scholing is een groot succes: tussen de 90 en 100 procent van de cursisten slaagt. Tweederde van de MAS-schoonmakers heeft inmiddels het basisdiploma op zak. Maar voor het doen van vervolgopleidingen, waarmee je bijvoorbeeld voorman/vrouw of projectleider kunt worden, blijkt de taal een obstakel.
Van de inmiddels ruim 300 MAS-medewerkers is de helft Marokkaan, een derde Ghanees en slechts een tiende Nederlander. Verder werken er Portugezen, Surinamers, Antillianen, Spanjaarden, Egyptenaren, Turken en mensen uit het vroegere Oostblok. Velen hebben een taalachterstand. Dus besloot El Mouden ruim twee jaar geleden intern Nederlandse les te gaan aanbieden. Opnieuw met positieve gevolgen: degenen die naar taalles gaan, kiezen eerder voor een vervolgopleiding, zo blijkt. Bovendien communiceren ze beter met de klanten.
Nederlandse les is ook onderdeel van een leer-werktraject dat MAS dit jaar samen met de gemeente Amsterdam en het opleidings- en ontwikkelingsfonds voor de schoonmaakbranche heeft opgezet. Doel van deze pilot is om 45 ‘oudkomers’ (allochtonen die zich voor 1998 in Nederland hebben gevestigd) een zet in de rug te geven. Mogelijk gaat dit ook in Rotterdam, Den Haag en Utrecht gebeuren.
Zwarte zakenvrouw
Soms verdriet het El Mouden dat, op de basisopleiding na, alle vormen van scholing vrijwillig zijn. ‘Ik heb rechters in dienst, maar ze spreken geen Nederlands. Dus wat hebben ze aan hun opleiding? Het liefst zou ik iedereen verplichten om Nederlands te leren. Maar dat kan ik me financieel niet veroorloven.’
El Mouden wilde ook jongeren een kans geven. ‘Ik heb altijd gezegd: ik haal ze bij de Albert Heijn en de Dirk vandaan. Dat heb ik ook geprobeerd, maar veel jongeren blijken toch niet stabiel te zijn; ze komen bijvoorbeeld niet of veel te laat op het werk. Ik heb er dus veel weggestuurd. Maar ik heb er nu een stuk of tien in dienst, en voor hen heb ik ook loopbaanpaden uitgezet.’
Het succes van El Mouden en MAS bleef niet onopgemerkt. In 1999 werd ze uitgeroepen tot Zwarte zakenvrouw van het jaar. Ze ontving een onderscheiding van de Marokkaanse koning en werd ontvangen door koningin Beatrix. In 2004 volgde het predikaat Investors in People, als kroon op het gevoerde personeelsbeleid.
Het idee om het IiP-predikaat aan te vragen kwam van haar commercieel manager, Nico de Goede. ‘Ik wist niet precies wat het was. Mijn eerste reactie was: alwéér een certificaat? Maar toen bleek dat we aan nog maar 7 van de 37 onderdelen moesten werken, dacht ik: jaaaah… En over die zeven punten hadden we het in alle gevallen op zijn minst weleens gehad.’
Eén van de verbeterpunten betrof het interne overleg. MAS kende geen ondernemingsraad: er was gewoon geen behoefte aan bij het personeel. Inmiddels bestaat er het multicultureel overleg, een maandelijks overleg met een dwarsdoorsnede van het personeel. Ook zijn ontwikkelingsgesprekken ingevoerd, wat zeer ongebruikelijk is in de schoonmaakbranche. Al met al kostte het maar een half jaar om het predikaat Investors in People in de wacht te slepen.
Binding
MAS kent drie p&o’ers. Zij houden zich onder meer bezig met het verzuimbeleid en de cao. De grote lijnen van het personeelsbeleid ontwikkelt El Mouden nog steeds zelf. De werknemers kunnen in twee interne commissies meedenken over respectievelijk de kwaliteit van de diensten en de ontwikkeling van het personeel. Wie zich profileert bij MAS, ziet dat ook in zijn loonzakje terug. Elk jaar worden gratificaties gegeven aan mensen die goed gepresteerd hebben. Wie een diploma heeft gehaald of lang in dienst is, krijgt bij MAS eveneens wat extra’s. In totaal betaalt El Mouden tot 7,5 procent boven het cao-loon.
Het eigenzinnige personeelsbeleid van El Mouden slaat duidelijk aan. Terwijl de schoonmaakbranche bekend staat om zijn hoge verzuim en verloop, weet MAS zijn medewerkers juist goed aan zich te binden én aan het werk te houden. Het verloop ligt onder de 5 procent, het verzuimpercentage bedraagt slechts 3,5. Nieuwe medewerkers komen binnen via de eigen mensen, werven is tot nu toe niet nodig geweest. Elk jaar groeit het bedrijf met 20 tot 25 procent, en inmiddels zijn er vestigingen in Rotterdam, Den Haag en Utrecht.
Waar eindigt het? El Mouden, lachend: ‘Ik zei eerst: als ik een omzet van 5 miljoen heb, stop ik. Maar zo ver is het inmiddels. Mijn doelstelling is nu om over vier jaar twee keer zoveel omzet en personeel te hebben. Bovendien wil ik de beveiliging in. Maar wel als zelfstandig bedrijf, om aan onze filosofie te kunnen vasthouden. Toen een concurrent ons voor een gigantisch bedrag wilde overnemen, heb ik dat dan ook geweigerd.’
MAS’ Multiculturele spelregels
MAS hanteert een aantal multiculturele spelregels. De voertaal in het bedrijf is Nederlands. Iedereen wordt geacht respect te hebben voor andere culturen en nationaliteiten. Dat betekent: geen grappen over anderen, geen gepraat in termen van ‘wij’ en ‘zij’. In flyers wordt dit benadrukt. ‘Praat mét elkaar, niet over elkaar’, staat er bijvoorbeeld in. Zowel christelijke (kerst) als islamitische (suikerfeest) als Nederlandse (Sinterklaas) feestdagen worden gevierd. In een jaarlijkse cultuurverankeringssessie worden de spelregels nog eens onderstreept.
Bron: PW Vakblad
Auteur: Peter Boerman
Datum: 02 maart 2005